年度營收要怎麼設定呢？要怎麼規劃呢比較合理？

「年度營收要怎麼設定呢？要怎麼規劃呢比較合理？」

剛開始做年度計畫最頭痛的，就是不知道怎麼設定年度目標。

大家都有一個問題，我怎麼會知道未來的業績能做多少呢？

我覺得這是問錯問題

應該要把「怎麼知道」這種負面、疑問、不確定的詞，

改成「我要」、「我必須」、「我絕對會」這種確定的詞。

如果連你都不相信自己能做多少業績了，員工們絕對更不知道怎麼達成。

所以你該說的是「新一年我要做ＸＸ億業績」、「新一年我絕對可以做ＸＸ億業績！」

帶點雄心壯志、帶點自信，我就是要，我就是能。

這不是自我催眠，這是一種引導的思維，你先相信你能然後你再做到。

你只是把未來一定會做到的事情先說出來，你也不用擔心別人說你畫大餅，你只要實現後打看不起你的人臉就行了。

所以規劃年度目標業績的第一步就是：改變說話的方式，相信自己能做到，別人就會相信你能做到

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做好心裡強壯的準備後，我們就要合理地去思考這個數字是多少。

你必須要合理的把他解析出來，並且釐清方法怎麼做到，你才能開口教員工怎麼做到，團隊才真的會信服你這個數字。

喊得太高沒人信沒人拼，這個數字就沒用了。

喊得太低乾脆不要喊，反正很輕易就做到，那就不是目標了，只是應該做到的事情。

所以這個目標數字，應該是稍微小跳一下才能達到的數字，有一點確定性，也有點不確定性。

你要先做幾張歷史業績結構表：

▋首先你要做一張整年度全業績表，先把你去年1~12月的所有目標先列出來。

一列出來後，你就能很清楚的知道整年度的業績分佈。

你的淡旺季是在什麼時候也一清二楚。

淡季的時候幫旺季籌劃，旺季的時候衝刺業績

▋第二張表你要做的是通路結構業績表

這個表的結構，左邊一欄每列出列出所有通路，最上面一列寫出1~12月。

再來就是把所有通路的業績填入對應的欄位裡面，把一張完整的表整理出來。

如果想再詳細一點，你可以每個通路再分ABC級客戶，或是把很大咖的客戶單獨列出來。

這一張表就能呈現每個通路在淡旺季所有業績的表現。

你能得知所有通路的佔比，以及所有通路在淡旺季的表現。

非常多的資訊就呈現出來了。

▋根據pestel以及SWOT分析，來推斷新一年各通路的走勢。

​這時候你基礎的營收數字分佈大概就出來了，

只要你寫出來這張表，幾乎已經完成了8成的業績規劃。

接下來就是要看看市場的情況了，到底新一年的市場會好還是不好，

自己公司內部哪裡好哪裡不好，要做一個全盤的了解。

PESTEL分析就是一個了解外部很好的分析工具，用這些方面去思考一下明年你們公司的走向

-政治：有沒有什麼政策利多你們公司，或是會阻礙你們公司

-經濟：整體的經濟是內需還是外銷，景氣上升還是下降，對你們公司是有利還是有害

-社會：你們行業整體社會的風氣往什麼方向走，是都出國了、

還是都去市集了、還是都去百貨了、還是都不花錢了，看一下整體社會的風氣走向

-技術：你們行業有沒有新的技術出現，會破壞整個行業的走向，

或是有什麼未知的競爭者有新技術出現，讓你的行業起飛還是下降。

-環境：從環保角度來看，有沒有什麼新政策讓你們成本增加，或是有新的補助呢？

-法律：有沒有新的法律去限制或是放寬你們行業的走向，個資法？打防政策？新的補助條款？這影響很大應該要去思考

-其他還有相關行業平台的政策也需要特別注意，光一個蝦皮漲價手續費，就一堆公司死了，可見任何變動都有很大的影響。

再來要做SWOT分析

-優勢：公司最大核心優勢是什麼？新一年哪些能派上用場？

-劣勢：公司最大劣勢是什麼？會不會影響新一年的業績？

-機會：市場你看到了什麼機會，新平台？新流量，公司可以爭取的是哪些？

-威脅：市場出現什麼威脅了，競爭者？流量變了？都要特別注意。

進一步還可以結合優勢跟機會、優勢跟威脅、劣勢跟機會、劣勢跟威脅，這四項結合近一步分析公司內部狀況。

其他還有很多有用的分析，例如波特五力分析、波士頓矩陣、價值鏈分析等等...

用處都是對內對外的分析，讓自己能掌握更多的資訊。

反正就是知己知彼，知外知內，古時候打的是資訊站，現在打得也是資訊站，

差的只是量大量少，資訊處理速度高低之分而已。

分析到這步，你大概有個清楚的藍圖知道新一年可能的走勢。

市場可能怎麼變，有什麼新的機會，競爭對手可能會怎麼出招，你能怎麼出著等等...

一切都會在你的腦子裡面飛來飛去。
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你知道了年度業績的分佈，也知道了市場、公司的眾多資訊後。

你就可以開始規劃你新一年度的年度營收目標。

我們把通路營收結構圖改成通路營收預估圖。

左邊一樣列出所有通路，上面一列列出1~12月

接下來，靜下心思考

-去年所做的業績，新一年我有幾分把握做到？

-整年業績我能做到多少比例？

-新一年有沒有機會超過去年呢？

-哪些部分能夠超過？

思考玩你應該有個數字出現，把他填入你的欄位裡面，等全部填好後你新一年度的業績營收表就出來了。

設定的時候有幾個原則：

-不要太樂觀設定太高，我以前都會設定兩倍，這數字除了騙自己以外，也只有逼瘋自己跟團隊的作用

-也不要訂太低，因為訂太低沒有目標的作用。

-定你目前可以做到的部分＋你想衝刺成長的部分

-所有定出來的業績你要能說出該怎麼達成，要推動什麼產品、什麼活動、多少行銷預算、多少業務支援等等...

真的說得出來等於先在腦子完成一次，然後你跟你團隊說明後，

他們才會信服的去執行，等於在現實又完成了一次。

這樣訂業績才能夠有真實性、可完成性、可協作性、可追蹤性、可改變性。

我一直很重視能不能說給團隊聽這件事，你要能夠說得出來，代表你已經在腦子轉了超多次。

當你說給你團隊聽，要他們去執行時，他們會有一堆疑問來問你。

這時因為你想了很多次，所以有很多東西可以跟他們討論。

一方面這樣就有可能會真的成功，另一方面也能增加團隊的凝聚力。

團隊會覺得你全部都了解，所以這個老闆很可靠。
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你看到這邊應該對於如何訂立年度目標有個基本概念了。

我們從了解過去業績的結構開始、向外探查資訊、向內了解自己，最後思考合理的執行數字。

這一切都是用很科學的方法下去進行，一切合理可執行。

當你真的要動筆去規劃營收時，我相信你一定能夠制定的出來。

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#年度目標